有同学问：老师，我们领导总说，要做有用的数据分析。可我费废了很大力气，做出来的却被嫌弃：“我早知道了”、“没啥用”，到底要怎么才有用呢？

这个问题很常见，我们今天系统解答一下。就拿一个很常见的问题“业绩下滑了，分析下怎么做才能达标？”来举个例子：

一、没用的分析有这三个特征

最常见的，就是列一条公式：业绩=用户数*转化率*客单价。然后发现，业绩下滑是因为转化率下跌了。

于是便在分析报告上写下苍劲有力的几个大字：转率低了，要搞高！……这种分析肯定没啥用啊，一线看到铁定骂人啊。一线的又不是瞎子，转化率低了意味着产品很难卖，是个人都看到了啊，还用分析？

最常见的，就是在分析结论里写下：要做促销活动拉动转化率，比如下单满50立减10元……

这种分析业务看了也会骂娘：说的都是废话。为什么是满减不是买赠？满50减10元要补贴多少费用？你算过账吗，就在这瞎议论？

在分析报告里写上，我们一要提高品牌，二要提高服务，三要加强产品，四要降低价格，五要提升品质……这种分析，压根没人看。私下里都在嘲笑：他以为他是谁啊，指挥这个指挥那个。

二、做有用的分析从摆正定位开始

数据分析和业务，最好的相处就是：高德地图和司机的关系。

高德地图不能帮司机捏方向盘，但没有一个司机觉得它没用，导航确实很好使。不干涉业务部门的决策，同时为决策提供丰富的信息支持，这就是最好的状态。

要如何做到？当然还是学高德地图。导航看似简单，可细究起来还是有很多细节的，如下图所示：

业绩下滑了，分析下怎么做才能达标？这个需求看似清晰，实则含糊。既然想让分析有用，那就得备齐基本要素。最最最基础的，是先把话讲完整：

比如业绩问题，既可以让市场部牵头搞促销，也能让销售部加大行动力，也能让会员部门牵头针对大客户精准营销。人不同，方法、思路、数据都不同。

提升业绩的方法多了去了，细节更是不计其数。单单说促销，就有个人/裂变，满减/买赠，礼品/优惠券等等选择。方法本身又受到谁来设计的影响。所以得先了解清楚情况，不然千头万绪，无从做起。

做到多少算OK是个大问题，短期促销能拉动业绩，也会透支顾客的消费。如果目标不清晰、不合理，都会导致决策失误。如果根本没有目标，那行动也会沦陷为“为了做而做”糊涂收场。

当业务部门提出疑问的时候，有可能他们完全没有想法，也有可能他们已经有了明确的计划。一个项目有四个阶段，如下图所示：

想让数据分析变得有用，当然不是做数据分析的替代业务部门把所有活都干了，而是首先清晰目前问题处在哪个阶段。之后根据该阶段的决策需求，提供必要的帮助。

在四个阶段中，前三个阶段，业务部门都有可能疑惑“要怎么搞业绩？”我们一个个看一下。

三、策略阶段的有用做法

策略阶段的核心就是做选择，就是解决三大问题：

比如：

• 拉动业绩市场和销售都能干，那到底谁干？
• 市场部上促销有5种方法，到底用哪一种？
• 销售拉动要给多少额外奖金，要不要换话术？
• 业绩到底做到多少满意？为此要付出多少成本？

为配合以上需求，数据分析可以做：

1. 列出现状，指出业绩最差的点，预测业绩走势；
2. 列出原因，指出业绩差的原因，分析改进难度；
3. 列出目标，计算目前业绩与目标差距，评估目标；
4. 列出历史上营销活动的形式、效益、投入ROI清单；
5. 列出历史上销售效率、销售措施、短期奖金激励效果；
6. 列出目前销售效率最高团队人效数据、行为特点。

以上所做的，除了第1、2点外，并没啥高深的分析，更多是用数据说话，把可能的情况列出来。可这样做，能让业务部门决策起来非常轻松。