编者按：本文来自“友盟全域数据”，作者：友盟+首席产品官?林鸣晖，36氪经授权发布。

数据时代的产品经理不仅需要弥合公司内部不同岗位的之间的差距，拥有服务客户的意识，更需要具备数据驱动企业增长的思维，通过数据全局把握的业务情况。

在我看来，数据时代的产品经理应该具备：

• 关键决策分析、框架经营指标体系的搭建能力。

• 建立以数据驱动营销拉新增长的意识。

• 构建跨端私域用户的串联运营思维。

• 协同的数据驱动，推动组织的数据意识

在互联网产品以及运营团队，有一个非常显著的现象：通常业务的一号位或产品经理，在产品初期时会向BI团队提大而全的数据指标和需求，但往往会出现 “做了一千张报表，用到的却很少。”

老板经常会提出灵魂拷问：浪费大量人力做这件事，对于公司真正的价值是什么？

所以这就是一个典型组织内的现象跟矛盾：做的多、看的少；提需求很积极，但看数据却不积极。而我们要思考就是如何利用这些数据形成关键决策，从而成为推动组织发展的动力。

灵魂拷问1：你怎么衡量自己的产品成功了？

所有的产品经理在做一个产品的时候，一定会思考的是客户要什么，容易忽视你做的产品成功与否的衡量标准是什么，做产品时，我们往往围绕用户需求可以做非常多的事情，但如何衡量产品成功，这是每个老板会关心的问题，也是做产品时一定要想清楚的。

灵魂拷问2：老板定的目标不合理怎么办？

很多老板未必可以在当下设定一个非常合理的目标；一旦设定一个目标，你被迫或者被动去接纳了这个目标以后，接下来的工作会变形，因为任何一个产品都有不同的产品所处的生命周期阶段——从MVP 、增长再到稳定的变现营收阶段，核心点都是不同的。

解决以上两个问题：首先，需要明确的是当下业务的目标。其次，互联网产品在不同触点会触发用户不同的行为，但我们需要用户按照设定的旅程进行，从而实现产品的商业价值。

产品经理用数据和看数据，背后反映了这个产品的商业逻辑以及产品的商业发展轨迹。

看数据也不仅只看指标。任何一个产品需要以用户旅程为主线，以业务问题为导向去解决商业问题，并解决产品上线后的平稳运营和发展的问题。不以用户旅程为主线的数据分析都是耍流氓，数据分析绝不仅仅是BI分析师的工作。

产品经理如果负责了多个产品线，就需要先把框架搭建好，目标要如何拆解到具体的个人、具体的产品上；这是做产品管理上很重要的工作。

如果产品经理只关心App或某一个业务形态内的情况，对引流、获客的情况毫不关心，数据发生异常，产品经理的领导力也会随之下降。所以，产品经理首先需要对事情的理解足够透彻，其次要对数据敏感，具备数据观+全局观。

搭建以用户旅程的方法：

从获取用户开始：需要考虑如何激活用户产生行为，如何在留存期间激发用户更多不同的行为、如何扩展用户的行为价值（激发分享/评论的欲望）、以及引导用户付费等；很多互联网产品在业务链路上都可以抽象为如上这四个环节。

以教育行业为例：

在获客环节，首先要考虑用户在哪？通过哪些渠道去获客？教育决策人是家长群体，选择课程是一个高决策成本的行为，如何消除他的顾虑，如何通过试听的页面降低做决策的成本。

在首购环节，需要执行什么样的动作，才能促使用户转化。除了发放优惠券，还可以设置电销团队进行沟通，需要关注指标也是多样的。

学习后：通常教育机构会把用户拉到群内，上课后有一些不足以及进度都可以经过群进行反馈和记录，并促进复购，或通过现有私域用户流量池促使用户分享给身边的朋友，从而达到拉新的目的。

所以，产品经理负责一个产品的时候，首要一定要看用户行为旅程主线是什么，并应该通过完整的产品功能链路的设计；产品功能内部设计需要协同这个组织上所有的角色，让用户的行为按照你的预期发生，所以用户行为旅程的本身也代表了业务流程体系的这个主线。